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数智图书馆-无锡数智政务
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31 凝聚力:应对经济危机之道
128
2025-06-19
《塞氏企业:设计未来组织新模式》
31 凝聚力:应对经济危机之道 31 凝聚力:应对经济危机之道 “在塞氏企业,我们挣扎着度过了几个月零销售额的时期,然后政府决定实行国家开放政策鼓励进口。” 在 我领导塞氏企业的头11年里,巴西有两年是好年份,3年是过渡时期,6年是经济衰退期。通货膨胀,拉丁美洲苦难的根源,平均每年达到了400%以上,从最高1 600%到最低100%(中间还有一...
第8章 判断的价值
128
2025-06-16
《AI极简经济学》
第8章 判断的价值 更好的预测提高了判断的价值。毕竟,如果你不知道自己是喜欢不淋雨,还是讨厌随身带伞,光知道下雨的概率是没什么用处的。 预测机器不提供判断。只有人类才会进行判断,因为只有人类可以表达不同行动带来的相对回报。随着人工智能接管预测,人类会减少在决策中扮演预测加判断的综合角色,而更多地专注于发挥判断...
第2章
128
2025-06-19
《从0到1:开启商业与未来的秘密》
第2章 20世纪90年代的互联网热潮 硅谷淘金热:1998年9月 ~2000年3月 图2–1网络公司的兴盛 PayPal狂热 获得的经验教训 图2–2网络公司的衰败 第2章 像1999年那样狂欢 第1章提到的反主流问题——在什么重要问题上你与其他人有不同看法?这个问题其实很难直接回答。我们可以一步步入手,从基本的问题开始——相对于几乎没...
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127
2025-06-20
《第3选择:解决所有难题的关键思维》
大协同 “贫困不应属于人类文明社会,它应该待在博物馆里。”诺贝尔奖得主穆罕默德·尤努斯如此预言。作为小额信贷业之父,尤努斯明白,贫困本质上是一种精神挑战。它涉及整个人。你不能把物质贫穷同头脑、心灵和精神分裂开来。克服贫困,就需要我们天性的每一个部分积极地进行内部协同。衰弱和饥饿的身体,低落和不受重视的内心,没有受过教育的心智和绝望的精神,构成了我们称为贫...
第四章 走向干预
127
2025-06-19
《英国通史(套装共6册)》
第四章 走向干预 第四章 走向干预 战争往往会对一个国家的经济发展和经济政策的连续性产生巨大影响,第二次世界大战后,英国选择了一条向前看的道路。在经过短暂的战后恢复以后,从1951年至1973年,英国实行以需求管理为主要手段、以充分就业为主要目标的经济政策。经济平均以2.2%的增长率向前发展,失业率维持在贝弗里奇提出的3%的目标以下。这一时期,尤其是5...
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127
2025-06-17
《伟大的博弈:华尔街金融帝国的崛起》
第十四章 “华尔街也是……主街” (1938年~1968年) [译者题注] 第二次世界大战和随后的经济繁荣巩固了华尔街作为世界金融中心的地位,美里尔开创的美林帝国使得股票深入到千家万户,而证券分析手段使得理性投资成为可能,这一切都为华尔街最终的起飞奠定了基础。华尔街一向被认为是美国主体经济——主街的附属品,然而,随着华尔街在美国经济生活中起到越...
第 8 章 关注周期
127
2025-06-17
《投资最重要的事:顶尖价值投资者的忠告》
第 8 章 关注周期 法则一:多数事物都是周期性的。 法则二:当别人忘记法则一时,某些最大的盈亏机会就会到来。 周期是自我修正的,周期的逆转不一定依赖外源性事件。周期的发展趋势本身就是造成周期逆转(而不是永远向前)的原因。因此,我喜欢说的一句话是:祸兮福之所倚,福兮祸之所伏。 《你不能预测,但你可以准备》,2001年11月20日 涉足投资的时间越长...
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126
2025-06-19
《产品型社群:互联网思想的本源》
新社群商业模式:用户估值是王道 今天,我们有一个新的商业模式叫社群商业模式,或者叫粉丝经济学。 传统制造商的成功标准是出货量、市场占有率;而小米的发布会的主角是MIUI、粉丝数、版本迭代更新次数、新的软件应用等。 换句话说,传统衡量标准是出货量和纯硬件盈利模式,以经营产品为核心;而小米的衡量标准是互联网的估值模式,以经营用户为核心。 互联网公司以用...
第五章 改弦更张
126
2025-06-19
《英国通史(套装共6册)》
第五章 改弦更张 第五章 改弦更张 1979年,以撒切尔夫人为首的保守党政府上台执政,此后一直连任至1990年。撒切尔夫人当政期间,英国的经济政策发生了根本性的转变。她一改战后长期实行的经济政策,在宏观政策上以货币主义理论为指导,以治理通货膨胀为主要政策目标,以控制货币发行量,减少公共部门借款需求为主要政策手段;在微观政策上以供应学派的理论为指南,从更...
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125
2025-06-17
《Android程序设计(第2版)》
第1章 分析在业务管理中的作用 有多少飞行员能够在不接收信号,不了解前方有什么障碍物、飞行速度、天气条件和飞机性能的情况下飞行?有多少将军能够在没有首先勘察地形、了解敌情、知道己方和对手的兵力、思考己方和对手可能采取的行动和反制措施的情况下领兵打仗?这两个问题的答案应该都是“几乎没有”。但是,有多少公司高管被新的竞争战略和战术打得措手不及,不理解公司为何...
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